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【创业案例】他是蒙牛的创始人,让一袋牛奶6年打造出了年收入超过70亿的巨无霸!
2017-03-30 08:45:31 点击:

      牛根生当年从乡下被卖到城里仅值50元钱。那个时候无论是谁都不会料到,今天他的身价竟然会上涨几千万倍。“牛”到了这个地步,因为他是蒙牛的“领军人物”。
      1958年1月25日生于呼和浩特。出生不久,为生活所迫,被生父母卖入养父母家。据牛根生亲自描述“因为吃不起饭,亲生父亲开价50块钱把我卖了。”由养母抚养14年。1978年参加工作,成为一名养牛工人。
       5年后牛根生进入了伊利,从一名洗瓶工干起,后来担任过车间主任、厂长等职,在伊利做到了生产经营副总裁的位置。当时伊利80%以上的营业额来自牛根生主管的各个事业部。
       牛根生在伊利的威望是别人不可及的。这不仅是因为带来大量的业绩,更因为他信奉的“ 财聚人散、财散人聚”的经营哲学。一名普工得了重病,牛根生第一个捐款;收到奖金可以买一辆豪华车,却买了4辆面包车分给部下;通勤司机有事不在,牛根生亲自代劳,不认识他的工人还向别人夸奖:新来的胖司机真不错,让它停哪儿就停哪儿。
       在伊利最后的两年,牛根生被流放到北大学习。整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间,跟十八九岁的年轻人坐在一起。这段时间他做了大量的调查研究,听了很多经济学家的课。重新审视了自己在伊利的各种经验与教训, 将自己在处理问题时的应激反应模式转换为理性的思维模式。无疑,这两年的学习里牛根生修炼了深厚的内功。
离开伊利,创立蒙牛
       1998年牛根生离开了伊利,此时他已经40岁了。去人才市场别人告诉他,你这个年纪都已经在我们安排下岗的那一列了。这时候他才发现,自己从事了多年管理工作却在别人眼里一文不值。
       牛根生在乳品行业素有"乳业怪才"之称,有着十多年乳品行业经营管理经验。和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部,他们聚在一起,决心重新干起乳业这一行。
       企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决,也是最容易解决的问题。
       和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说:“牛总出来没有拉过我们一个人,总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下,我们还要跟着他干呢?我们一直在他的培养下,学到了很多东西,也认为他有能力重新做好一家企业。”
       1999年1月,蒙牛乳业正式注册成立,注册资本金100万,基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室,一共只有53平米,月租金200多元。牛根生兼任董事长和总裁。然而区区100万显然不够。
       牛根生过去的老下属听说这个情况,纷纷投资蒙牛。在这些人的带动下,他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。这些人之所以敢把钱交给牛根生,是因为他们相信他的能力。据了解,许多当年的股东觉得牛根生一定能做起一个大企业。
       天有不测风云,突然有人向国家有关部门告发,说这里有一个非法集资窝点。结果有关部门一查,发现有700多万元人民币,没想到这样不起眼的地方居然藏了这么多钱,准备要按非法集资处理,蒙牛通过各方面做了大量澄清工作,但还是在很长时间里被监控。
 以退为进为企业营造最好的生存环境
       蒙牛成立的时候,仅仅在内蒙,以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年,有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系,当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候,没有奶源,没有厂房,没有市场,可以说是一无所有。
       但是,牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心,得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来,总计有几百人,无怨无悔跟他从零开始打江山,但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候,蒙牛的生存空间饱受挤压,或明或暗的算计来自各个角落。
       有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中,蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭,牛根生选择了以退为进的策略。
       当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解,所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利,在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚,打出的广告口号是:向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌,第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利,言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。
       对于自己当时为什么要这样做,牛根生地解析是“打不还手,骂不还口,只有这种方式才能活下来,同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略,牛根生坦言:“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂,为了自己能够生存出、发展好,最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年,打的和骂的过程都经历了以后,就要学会怎么样不打能赢,怎么样不战能胜。”竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。
 破斧沉薪成就火箭速度
       弱小总是容易受人欺,为了谋求快速壮大的机会,牛根生想到了借力资本高手。2002年6月,摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。
       但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外,还给牛根生套上枷锁:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票,或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。
       在强敌环视的制造行业里每年获得50%,这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈,这是没有胜算的赌博,看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。但是在强敌环侍的时候,只有“快鱼”才能生存,否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件,决定破斧沉薪,背水一战。
       有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在竞争对手的枪林弹雨中,蒙牛迅速成长,从2001年到2004年,蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元,“蒙牛速度”在中国企业界引人注目,cctv2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度。”    
       蒙牛的速度,让外资股东无话可说,按照协议的要求,蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限,而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元,超出了外资股东的期望值。   
       2005年4月7日,摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌,代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司,这接近机构投资者所持票据的1/4,这些票据一旦行使,相当于6260万余股蒙牛乳业股票,以8月18日收盘价每股5.850港币计算,3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。     
       “一招鲜,吃遍天”,牛根生凭借两把板斧奠定了他的乳业江山!